物业公司预算怎么编制？物业管理项目预算管理妙招

       一眨眼就一年就快过去，年底很多公司已经开始筹划新年度发展大计，而物业管理企业预算工作一直是令许多中小企业头痛的管理问题，常常出现部门本位主义、相互推诿，效率低下等现象，导致预算编制时间拖延、预算目标脱离实际等问题。极致小编今天就为您分享物业管理预算编制的管理妙招。

　　妙招一：设立归口管理责任制

　　物业管理预算管理中一个经典的场景就是财务部门与业务部门的“较量”，大的公司会有预算管理委员会、预算联络员等等，其实预算编制可以没有体系，但是必须有分工。财务部门当仁不让的作为预算的综合管理部门，总体负责、平衡预算工作。而对应相关管理职责，公司应当且必须设置预算归口管理部门，来配合财务部门开展预算工作，一方面归口部门熟悉业务情况，其参与不但可以加快编制速度而且可以提高预算精度，另一方面预算编制费用科目对于相关使用部门可视为资源，其必要据理力争，设置归口管理部门在一定程度上也是保护财务，确保战略方向。

　　财务部门作为综合管理单位做好顶层设计，明确清晰的告知归口部门：一是我需要你提供给我什么样的数据和依据；二是告诉你公司对于这一块成本费用总体的配置方针；三是做个“闹钟”，时刻监督提醒归口部门尽好自己的义务。

　　妙招二：非标化新业务滚动预算

　　随着物业企业经营领域的拓宽，公司收入结构出现多元化趋势，很多企业在提供基础物业服务之外发展很多新生经营业务。对于这类非标准化的产品很多属于公司并无任何经验积累的创新拓展业务，一般按照预算期内应该达到的工作内容和经营目标，重新考虑每项业务量及其成本费用支出的规模，从而确定当期预算数额，但由于新业务开展存在诸多不确定性，市场变量难以准确预估，也可以采取滚动预算的方式，它的预算永远保持12个月，每过1个月，都要根据实际情况进行调整，在原来预算期末再加上一个月的预算，从而使整个预算始终保持12个月的预算期间。采用滚动预算方法也可以实行长计划、短安排的方式进行，即一年分4个季度，其中第一季度按月安排预算，其他3个季度按季度粗略安排。

　　即便是创新业务和产品，我们也要尽量实用标准化预算结构，比如新增社区O2O业务人力成本，我们可以把事业部人员分为合伙人、现场经理、业务骨干及业务助理四档，参照行业毛利率平均水平和现有人员薪酬水平进行加权平均，再根据明年的项目计划，把每个计划按人员工时量去分配形成成本预算。

　　妙招三：管理成本使用成本动因法核算

　　很多物业管理项目预算编制习惯性采取增减量预算，比如大盘明年新增分期交付面积，测算保洁费用一般我们按照去年的预算基础数据，在考虑市场人力上涨因素，按照新增面积相应地调增调减相关项目预算数额。但这种方法就不可避免地受前期既成事实影响，使上个预算期的不合理因素得以沿袭下去。比如项目核心集中公共区域（休息广场）已经交付，明年新交付仅为组团区域，那么如果按照一期数据导致费用略高，如果按照二期组团岗位测算管理人员实际会有冗余，如果按照历史年度人均管理成本作为标准，按照明年交付后的作业岗位人数去核定管理人员成本，既可有效优化人员定编和人力成本，也可提高企业管理竞争力。

　　妙招四：使用极致预算管理子系统

　　预算管理模块与其它子系统无缝集成，预算模块能够控制和获取所有业务数据的实时发生情况。可以通过多级组织机构关系自定义预算编制表，融入物业服务公司总体经营目标，并对总体经营目标中的支出计划和收入计划进行统筹编制，并按年度、季度和月度分解下级各区域公司和物业项目的经营目标。

　　预算通过审批之后，系统提供多种预算控制方式和控制策略，实现基于过程的预算控制与预警，并在系统中预置了预算控制方案。通过与财务核算、资金、采购、人力资源等相关系统的有效衔接来获取预算执行实际数，使预算控制从单纯的费用控制向业务控制延伸，实现事前、事中和事后的全面控制，帮助企业实现主动式风险控制。