物业动态！2026年物业增值业务需重点关注的五大趋势

物业多种经营的发展初期，多数企业秉持“广撒网、多尝试”的思路，家政、零售、美居、康养等赛道全面铺开，却大多浅尝辄止，缺乏系统化的运营能力与品牌沉淀，最终亏损的不只是真金白银，还有企业宝贵的能力沉淀与积累时间。

而2025年的核心转变，是头部企业从“全面试水”到“专业深耕”的战略聚焦，部分头部企业将成熟的增值服务板块剥离，成立独立的专业子公司，以市场化的运作模式深耕单一赛道，实现业务的标准化、品牌化，并尝试从自管项目围墙内走向红线外，面向外部客户输出专业能力。如绿城服务主动放弃传统居家服务如非核心家政业务，减少资源浪费，重点发力园区零售产品+空间运营两大高毛利领域。

空间资源的开发与运营，曾是物业多种经营的重要板块，也曾是行业争议的核心焦点。随着2025年住建部门对物业服务领域突出问题的集中整治，以及各地对公共收益透明化、规范化的政策落地，物业行业通过“靠侵占公共利益赚钱”拉升公司毛利的畸形模式未来将退出历史舞台，迎来空间运营的合规化、价值化转型。物业的空间生意，从“侵占公共利益”转向两大核心方向，一是自持社区商业的精细化运营，物业企业通过前期介入开发商产品规划、设计和交付阶段，合法合规运营自持物业、配套商业用房，做业态规划与品牌招商，打造便民的社区商业场景，既实现盈利，又不触碰业主利益；二是深度参与社区共建，联动社区居委会、业委会，将公共空间打造为养老驿站、儿童游乐区、便民服务站、邻里活动室等公共服务场景，用空间的价值反哺社区生活。

2025年物业到家业务围绕业主刚需品类深耕场景优势，经营重心转向服务价值并与主营业务融合，提升客户满意度。

一方面是品类聚焦，锚定高频刚需，放大场景优势，围绕桶装水、直饮水、水电维修、疏通、家电清洗套餐等业务建立体系化能力，部分企业压缩毛利、甚至零利润、以高频服务带动物业费收缴和口碑。万科物业、新希望服务等企业在停车场出口推出免费早餐服务，即便业主清楚物业行为不可持续，但也会有部分客户被物业这份真诚所感染，提前预缴明年物业费。
在供应链策略上，挖掘本地品质家政供应商，而非全国性到家业务平台，提升项目和供应商的协同配合能力，质控要点方面建立从精选家政供应商、服务保险与评价闭环，确保物业背书的正面影响。

在营销节奏上注重客户体验，组织主题营销，部分企业推出换季空调清洗节，春节前的房屋深度保洁套餐项目，以团购价和业主专属实惠提升渗透率。部分商办和园区为主的物业公司，推出办公室装修、办公室清洗、绿植租摆、员工福利的泛行政服务，实现住宅客户微利和商办客户高毛利的整体经营平衡。

物业多种经营的核心竞争力，终究落脚在“服务品质”与“产品供给”上。此前，多数物业企业的增值服务都采用“平台整合”模式：对接外部第三方服务商，做资源的“中间商”，物业仅负责引流与抽成，却对产品品质、服务标准缺乏把控力，最终频频出现“产品差、售后难、投诉多”的问题，不仅消耗业主信任，也让自身的品牌口碑受损。2025年也有另外一些代表性型企业，严格缩减不能从源头把控产品与服务品质的业务，迎难自营供应链筑牢供给品质，这也是物业多种经营摆脱同质化竞争的核心护城河。

组织架构的适配度，决定了业务落地的实效，这也是物业多种经营在2025年最痛苦的内部焦虑。而2025年来自行业成功案例的反馈是：优质的增值服务，必须匹配专业的人做专业的事。部分企业打破“复用思维”，成立独立的增值服务专职团队，从社区生活管家、资产管家到美居顾问，区域层面配置专职人员，且所有专职人员下沉一线、躬身服务，不再是“办公室坐班”，而是扎根社区、贴近业主。项目层面建立社区主理人招募、培训和管理体系，不仅让服务的专业度、响应速度、标准化程度大幅提升，更让员工形成“服务主业”的职业认知，从“被动完成任务”转为“主动挖掘需求”。这种组织架构的重塑，是物业多种经营从“量变”到“质变”的核心支撑，更是行业通过专业身份建立专业形象的底层逻辑。