资产运营深化——从“物业管理”到“资产管理”的积极探索

规划原文：“盘活闲置低效的老旧厂房、商业办公用房等”“推动城市更新项目发行REITs”“支持多主体合作改造”“优化不动产登记服务”。

物业行业的价值链条可以划分为三个层次：

规划推动物业企业向顶层跃迁的逻辑有三层：

第一层：存量时代需要专业资产管理者。 中国城镇存量房产价值约400万亿，但大量资产处于“有人住、没人管”或“管不好”的状态。商业写字楼空置率上升、老旧小区资产贬值，业主迫切需要专业机构提升资产价值。物业企业是最了解这些资产的机构。

第二层：REITs为资产运营提供了资金盘活和退出通道。 基础设施REITs试点已扩围至商业不动产。物业企业通过REITs可以将持有的成熟资产证券化，回收资金用于新项目投资，形成“投融管退”闭环。

第三层：物业企业的能力延伸自然路径。 物业企业日常接触的是“资产”——电梯、管网、墙面、公共空间。从“维护资产”到“运营资产”再到“增值资产”，是能力延伸的自然路径。

痛点一：物业企业的资产权属受限。 物业企业大多不持有资产所有权，只能提供委托运营服务。而委托运营的收入远低于资产增值收益。规划要求“盘活存量资源”，但盘活的主体是资产持有者（政府、国企、业主），物业企业只是“帮手”。

痛点二：专业能力不足。 资产运营涉及金融、法律、估值、招商等专业能力，物业企业的传统团队不具备这些能力。

痛点三：政策配套不完善。 REITs的税收优惠、土地性质变更、产权登记等配套政策仍在完善中。规划要求“优化不动产登记服务”“健全与混合利用相适应的不动产登记规则”，但落地需要时间。

进展一：REITs持续探索。例如，招商积余拟将昆山招商花园城等项目纳入底层资产申报发行REITs。有别于传统物企，招商积余的独特性在于承接了集团整合注入的商业地产资源。基于这一重资产运营底盘，招商积余正逐步打通“投融管退”闭环，实现商业模式从单纯“赚取基础物业费”向“资产运营增值+现金流盘活”的高阶形态跃升。

进展二：建工类企业集团加速向资产运营平台转型。区别于仅在后端发力的传统物企，具备强大工程优势的建工类企业正深度参与“投融建管退”全生命周期，展现出从单一开发向综合运营跨越的巨大潜力。以中建系为例，中建八局旗下投资发展公司更名为“八局城市运营公司”，标志着其战略重心向长期持有与运营服务转移，在组织保障上，更是由集团副总经理亲自兼任该城市运营公司董事长，以高管挂帅的方式统筹地产开发与城市运营的协同。通过这种顶层设计与全链条资源的深度整合，这类建工巨头正逐步构建起多元化的运营生态，全面打通资产管理的资本闭环。