集团应如何建设财务共享服务中心？具体落地步骤是怎样的？

“财务共享服务”（FinancialShared Service，简称FSS）最初是源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性功能（如会计账务处理、工资福利处理等）进行集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。它是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，可以有效解决大型集团公司财务职能建设中重复投入和效率低下的弊端。那么集团应如何建设财务共享服务中心呢？极致小编这就带您来看！

一、统一财务基础工作

财务基础工作应做到“3个统一”，即统一资金管理、统一会计核算和统一财务制度。

统一资金管理，将集团企业内所有资金集中到统一的平台进行运行管理，强调总部对资金的统一调配作用。

统一会计核算，将原本各单位不同的核算规则根据业务模式分类统一到一起，确保整个集团使用统一的“会计语言”。

统一财务制度，由集团制订统一的、覆盖所有业务模式的财务制度，统一各单位财务岗位的分工、操作流程和审批权限。

通过上述“三个统一”，将整个集团的财务工作打造成一个整体，为后续的信息系统上线、财务服务共享打下坚实基础。

二、建设财务信息系统

考虑到今后财务人员不再只服务单个核算主体，服务对象将跨越地域，面向整个集团，如何借助信息系统提供高效、完善的财务服务是需要考虑的关键要素。财务信息系统并不仅仅意味着会计电算化系统，未来的财务信息系统应具有数据集中化、网络操作化的特点，能够为下一步财务人员的集中和共享提供可能，并且应拥有强大的数据采集和处理能力，可提供大量高质量的管理信息。

ERP系统具有高效、与业务紧密结合、随企业管理要求不断同步进化的天然优势，待条件成熟时，集团型企业应积极组织ERP上线工作。通过使用ERP系统，为后续财务服务共享打下三大基础：一固化流程，将业务流程通过信息系统进行固化，降低人为控制流程的工作难度；二标准数据，利用ERP系统优秀的数据处理能力，将各类信息以统一的标准记录在同一个数据库中，提高信息质量；三业务、财务一体化，ERP系统将计算机的“事件驱动”概念引入流程设计，建立了基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体，实现信息共享，实时控制经济业务，真正实现会计控制职能。

三、共享财务业务服务

这一阶段的工作主要分为三个部分:

第一，明确共享服务。梳理财务工作，确定共享范围，将各核算主体的日常报销、审核、会计处理、报表编制等适合采用共享方式进行处理的基础工作职能剥离出来，集中至共享中心统一处理；打破整个集团的财务组织架构，将原本分散在各核算主体的财务人员重新组织起来；流程再造，根据流程节点重新划分岗位，将共享服务中心的财务核算流程打造成一条高效的数据处理流水线。

第二，内部延伸服务。强化财务管理对业务和战略决策的支持功能，向下为核算主体提供培训、咨询、分析等增值服务，提升其经营管理能力；向上为集团总部中枢提供战略层面的决策数据支持。

第三，形成“按件计费”。使共享服务中心的成本支出具有参照标准，并形成客观、有效的绩效考核方式，实现从成本中心到利润中心的转变。

财务服务共享不仅仅是财务职能的重新划分，也是对财务管理进行转型升级的一种战略性调整。随着中国经济的强有力增长，财务共享服务中心将更为快速地成长和发展，成为越来越多企业的“必选项”。