借鉴上市物企，国资中小物企改革聚焦“五步法”

近年来国资物企由于在资金端拥有更强的抗风险能力，以及在政策端享受“国企改革”的利好加持，备受资本市场青睐。2022年新上市的6家物企中，有半数为国资物企。截止目前，已有13家国资物企成功登陆资本市场，其中包括中海物业、招商积余、保利物业、华润万象生活、金茂服务5家央企，以及金融街物业、特发服务、建发物业、华发物业服务、越秀服务、京城佳业、鲁商服务、苏新服务8家地方国资物企。

而对于广大还未上市的国资中小物企而言，该如何借鉴已上市国资物企的发展经验来不断完善自我发展呢？为此，极致科技小编整理归纳了国资中小物企发展的“五步法”：

一、“盘家底”

首先，是物业后勤资源。受制于体制内的业务传统，以及此前物管业务的从属地位，国有企业的不同子公司甚至不同建筑项目都会成立独立的物业公司或者后勤部门，这种分散的公司和部门设置，不但会降低集团整体物业板块的工作效率，而且在国企进行市场化转型时，还会面临同业竞争的风险，因此对这些资源的统一整合是国资物企发展的首要任务。

其次，是与物业存在协同效应的关联业务。早在2019年，金融街物业就为金融街集团旗下教育公司运营的9家学校及幼儿园提供物业管理及相关服务，并签署了战略合作协议，在增加企业营收的同时，也极大地增加了市场想象空间。

最后，可以尝试借助集团母公司背后的国资委平台，整合可能与业务相关的其他国企资源。最为典型的案例当属越秀服务，其在上市前就整合了广州国资委管辖的广州地铁集团部分业务，收购了其旗下的地铁环境工程和地铁物业管理公司，进一步巩固了自身在“地铁TOD”领域的专业优势。

二、“做整合”

通过了解9家样本国资物企的上市历程，几乎每一家都在上市前有效的整合了集团内部的物业/后勤资源、集团内的协同业务资源、其他国企资源。其中，中湘美好在此基础上积极探索、勇于创新，在上市前进一步引入两家优质民营企业入股，为自身发展注入了民企活力，成为目前已递表及已上市物企中的“国企混改第一股”。

三、“定战略”

尽管已上市的地方国资物企拥有更多的资金支持，可以布局更多赛道，但通过对样本物企赛道选择的梳理发现，目前酒店/公寓、医院、学校及城市服务等赛道的竞争压力相对较低，且存在口岸、特色小镇、老旧小区等特殊业态，“三供一业”、酒店顾问、会展服务、政务服务等冷门业务。对于起步稍晚的地方国资物企而言，在发展过程中关注上述业务领域，通过弥补行业空白，打造行业标签，更有利于抢占市场先机。

四、“调组织”

受制于体制内的人事调动模式，国企整合后的人事调整和组织安排尤为关键。

此前，样本国资物企——中湘美好的高管在接受访谈时表示：中湘美好旗下拥有三家物业子公司，在市场拓展时存在一定的同业竞争，不利于集团的整体发展，为此，中湘美好计划在三家子公司之上，设立物业集团，全面整合三家子公司业务，并根据业态差异，重新调整为专注住宅物业、商写公建物业及城市服务的三大业务板块，而为了解决合并导致的人事问题，中湘美好计划将三家原子公司的总经理升岗至物业集团副总经理，在业务调整后，每位副总分管一块细分业务，以此实现人尽其才，物尽其用。

五、“搭业务”

“搭业务”是国资物企发展过程中的最后一环，也是决定国资物企改革成败的关键一环。无论选择重点布局哪一业态，物企都很难逃脱物业管理服务、非业主增值服务、社区增值服务的业务构成，但如何均衡三大业务的比重也会对企业发展造成一定的影响。

在2022年已披露的中报业绩里，共有4家样本国资物企公布了自身的业务营收结构。其中，除京城佳业外的物业管理服务营收占比相对较高外，其他三家物企的业务构成基本保持了物业管理服务、非业主增值服务和社区增值服务“50%：30%：20%”的比例结构。在企业发展过程中，尽量增加对增值业务的投入，逐步降低低利润的物业管理服务贡献度，对物企长期的均衡发展更为有利。

以上内容便是极致科技小编整理归纳的国资中小物企发展的“五步法”，希望文章内容能够给大家带来一定的帮助~