物业管理公司五种组织架构介绍，物业管理公司组织架构图分析

    设置物业管理公司组织架构，需具备以下功能：

　　1、具备服务性的功能

　　物业管理公司是专门从事物业管理与服务的服务性企业，它的组织机构的设置必须保证具备这些功能，并有助于实现企业的服务宗旨。

　　2、充分发挥公司员工潜能

　　物业管理公司的管理、经营和服务活动都是依靠每一个人来实现的。因此，组织机构的设置要求每一位职员都能人尽其才，充分发挥个人智慧。

　　物业服务企业组织结构优劣分析

　　物业服务企业的组织结构主要是将物业项目内的工作任务、职责事项等加以分解，从而在明确管理层级与工作隶属关系的基础上，有效落实团队的组织规划事项。组织结构往往以设定组织架构图的方式加以表述。

　　组织架构图是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，下面介绍常见的物业组织结构。

　　◆直线制架构（见图1）

　　（1）架构图特点：该架构图的特点是不设部门职能结构，由直接领导人员全权负责。

　　（2）架构图优点：采取垂直领导的形式，统一指挥，便于沟通。

　　（3）架构图缺点：对项目经理的要求较高，虽管理领域并不复杂，但仍需对较多领域能够了解并加以管控。

　　（4）架构图适用范围：适合于规模较小、人员较少、服务事项较为简单的物业项目。

　　◆职能制架构（见图2）

　　（1）架构图特点：通过设立职能机构，发挥职能机构的领导与组织功效。

　　（2）架构图优点：针对物业项目规模的扩大，管理程度的逐渐复杂与细化需要，形成独立的管理职能层面。

　　（3）架构图缺点：由于是多头领导，造成了管理层（物业项目经理）与职能层（职能部门）、操作层（基层班组）之间的协调困难。

　　（4）架构图适用范围：相对较大的物业项目，且从事管理与服务的内容相对丰富。

　　◆直线职能制架构（见图3）

　　（1）架构图特点：物业服务企业在内部设立了职能机构，但职能机构只是同等级别业务分支的参谋机构，职能部门可以就下级的业务机构（项目）进行业务指导，但无直接的领导权。

　　（2）架构图优点：保留了对于职能层面的指导效能，并且克服了多重领导问题带来的缺陷。

　　（3）架构图缺点：在职能层与管理层（主要指分支机构）之间协调存在着一定的难度。

　　（4）架构图适用范围：适用于大、中型物业服务企业。

　　◆事业部架构（见图4）

　　（1）架构图特点：事业部架构是一种分权制的组织形式。每个事业部具备独立的产品（服务）研发与市场拓展职能。由于得到了企业权力的分配，使事业部自身能够独立核算，自主经营。在事业部架构中，企业仅仅保留了战略决策、资金分配、重要人事任免等权力，因此，该架构具备了集中决策与分散经营的特点。

　　（2）架构图优点：便于物业企业组织专业化服务（依据业态或服务类型），有利于企业高管摆脱日常事务性工作的干扰，通过专注于事业部的发展，着力培养经营团队，打造区域分支与功能分支，从而合力拓展市场。

　　（3）架构图缺点：由于物业分支机构重叠，管理效率会相对降低，且由于是各个团队分散经营，在物业事业部之间容易滋生本位主义思想。

　　（4）架构图适用范围：事业部架构适用于管理规模大、经营领域广的物业服务集团。

　　◆矩阵架构（见图5）

　　（1）架构图特点：矩阵架构是针对项目管理应用领域而形成和发展起来的，由于任务组中人员技能的广泛性与差异性，它非常适合于对项目专属任务的策划、实施和完成。该架构的特点是拥有双重的机构和双重的领导。

　　（2）架构图优点：有利于职能部门、任务组之间的交流沟通，组织架构本身十分利于任务的完成，具备良好的适应能力。

　　（3）架构图缺点：由于是双重结构，容易造成责任界定不清晰的现象。

　　（4）架構图适用范围：适用于在物业企业内需要集中各方面专业人员来完成的工作项目。

　　物业服务企业组织结构的进化

　　30余年来的发展，我国物业服务企业的组织规模与组织形式在市场规律、客户需求、发展需要等多重因素的影响下，悄然发生着变化。

　　◆创业阶段（直线制架构）

　　深圳物业管理公司伴随着房地产的开发而出现，最初基本上是项目公司，只是服务单一项目，其组织结构基本上是直线制，这种设置能够实现责权统一，工作效率高，要求企业的领导有较高的综合管理能力，很多企业的初创期大都是这种组织形式，能够满足客户的需求，管理反应迅速，企业能够得到快速的发展。

　　◆成长阶段（职能制架构）

　　企业经过初创阶段进入成长阶段，企业管理项目的增加，直线制已经不能满足企业的管理需求，直线职能制开始出现。在公司层面既有人力资源部、财务部这样的综合职能部门，又有物业管理部、品质保证部等专业技术部门，虽发挥了职能部门的作用，减轻了领导的负担，但同时部门之间也就有了责权利的分割，部门间的横向配合出现推诿现象，信息沟通效率下降，职能部门对项目指手画脚行使职能权利的多，为项目解决实际问题的少，易出现对立情绪；基层作业组织缺乏必要的自主权，决策链长度增加，对客户的反应速度变慢，客户满意度下降。

　　这一阶段企业不再以经验来竞争，而是用专业能力来竞争，组织呈现智能型的管理特点，企业所有者部分授权给职能部分，使企业在有限的资源下做到尽可能创造更多的价值。

　　◆快速发展阶段（分权与制衡）

　　随着企业管理规模的进一步扩大，某一区域或者某一城市的分公司开始出现，原有的组织形式无法满足企业的管理需求，事业部制组织结构和矩阵组织结构得到应用。一方面是满足了集中决策分散经营的实际情况，另一方面也解决了市场竞争和客户需求多样化的问题。

　　事业部制的组织实现了事业部的独立经营，事业部成为利润中心，能够灵活管理主动适应外部环境的变化，但是总部对于事业部的可控性下降，出现“将在外军命有所不受”的情况；事业部能够培养人才，但是总部却无法培养出优秀的经营管理人才，更多的人才从事业部输送到总部，从利润中心进入到成本中心，不再直接为公司创造利润；总部的存在无疑在企业中出现官僚化的倾向，机构臃肿人员冗余，管理更加僵化，总部的管理成本都会分摊到每一个项目，企业的利润率开始下降。

　　当企业同时按多个维度实施管理时，矩阵结构就会形成。公司设专业的职能管理部门，根据项目的类型、区域分布设置不同的管理处，项目人员同时接受双重领导，形成纵横交错的管理形式。

　　物业服务企业组织结构的项目化发展趋势

　　我国物业服务企业发展至今，一直朝着大而全的企业结构模式发展。长期以来，企业在不断的追求组织规模。然而随着专业公司的产生壮大、人工成本的日益增高，这种一味追求企业组织规模的做法已经不合时宜了。随着信息时代的到来，压缩企业规模，划小核算单位，已经成为现代企业的一种时尚，正在受到企业界的推崇，企业组织结构将会逐步走向小型化。资产运营、委托生产、业务外包等已经为企业组织小型化提供了实现的条件。

　　物业服务企业项目化的组织结构要有利于“按项目管理”的理念，将项目化思维渗透到企业所有的业务领域和流程中，使组织结构以管理节点为中心多向发展，从而使企业管理跨度伸缩自如，企业管理层级弱化乃至消失，最终使组织保持一种健康的状态。

　　项目化管理模式的架构更加关注客户价值和流程，把工作划分为小规模的任务，将组织演化为以客户为中心、以经营为导向的网络状的组织结构。

　　企业进入持续发展阶段，要求企业的治理结构更加合理有效，企业的核心领导团队要团结高效，企业的激励、约束机制要健全。企业的规模达到一定程度，不是一个人所能胜任的，要发挥集体的智慧和系统的力量，从而使企业保持一种最佳的状态。企业要善于培养和调动经理人的积极性和创造性，抢占企业在市场的领导者地位，而且企业要具備快速、主动适应市场的能力，引领行业发展和市场潮流。

　　企业要解决好持续发展要实现项目化治理，实现企业的战略规划与员工的近期、远期利益相结合。目前，有的物业服务企业引进“合伙人管理”，其根本目的在于创建一种“共创、共担、共赢、共享”的机制，激发各级员工的内在智慧与能力，为企业创造更多的价值。企业在经营层面要实现项目化经营，无论哪一项业务都不能出现亏损，只有这样才能使企业的整体经营处于最佳状态。

　　组织架构类似生物的骨骼，要适应外部经济环境的变化，必须进行自我优化与调整，褪去官僚的作风、迟缓的行动，使企业充满敏捷性、适应力，以增加企业的活力。物业服务企业组织结构的形式必然要与企业的发展阶段相匹配，组织结构无论是超前还是落后于企业的发展阶段，都会影响企业发展的速度与效率。