五大共享中心｜创新物业运营管理模式，破局人效提升难题！（路径篇）

在民权持续觉醒，服务不断升级，成本快速攀升的背景下，物业企业因在经营过程中难以量化作业，导致人均效能较低，不能有效促进利润增长，为此，我们认为企业应及时转变运营管理模式，实现从行业惯例“管多少物——编多少人——有多少事”到按量定编“管多少物——有多少事——要多少人”的运营管理模式转变，并利用数智化手段，构建五大共享中心，用数据驱动任务到人，切实提升企业人均效能。

 

那么该如何实现五大共享中心？首先，我们需要对收支类事务进行拆分，发现其中共性事务——再通过集中共性事务，收集事务总量——最后放入共享任务仓，进行事务的重新分配，进而实现项目内同业务不同区域人员共享、项目间同业务不同项目共享，达到提升物企人均效能、提高运营效率，降低运营成本的目的。

 

履约责任的共性事务是实现共享中心的重要基础，对于头部物企而言，其任意单体业态（住宅、非住宅）规模都比较大，无论是从履约双方的责任维度还是义务维度来看，其“事”的数量均极为庞大，以“事”的领域、类别和技能等分类和集约，我们能够发现在这庞大数量中的高频、中频和低频的共性事务。

 

 

为找到履约责任的共性事务，我们可从收入和支出两方面出发，对于收入事务，可以按照收款周期统计各类收益资源的收入事务总量，对于支出事务，可以依据履约义务范围来计算各类支出事务总量，最终汇总收支事务到共享任务仓。

 

 

通过共享任务仓可进一步将事务分配到人，针对计划性任务实现根据员工职务、能力自动分配，针对综合类任务则可利用“抢单”模式，激发员工工作动力。过程中，员工对事务是否处理以及处理是否合规等，都能够实现自动量化考核，便于企业做出相应惩奖措施，最终推动结果向优。

 

 

此外，组织职能的变革是保障共享中心能够更好地执行和落地的又一重要条件，通过改变管理模式，把以往KPI绩效管理中的“指令=是否”转变为OKR绩效管理中的“量化=成绩”，用多劳多得的机制有效提高员工的主观能动性，让“公司要员工做的事”变为“员工主动想要做事”。

 

 

基于以上，我们依据物企不同的业务类型，形成了财务共享服务中心、客户服务共享运营中心、工程服务共享运营中心、空间拓展共享运营中心以及人力资源共享服务中心等五大共享中心，其具体建设蓝图如下：

 

 

01财务共享服务中心

 

通过对基础资源的梳理，建立全面的资源预算，确立收支基数，结合财务共享服务中心的优化计算和分配，形成年度、季度、月度的任务包，再结合业财一体化的收入管理和共享验证系统，实现全面的财务共享中心建设。

 

 

02客户服务共享运营中心

 

通过对客户资源的梳理，把周期内对客服务事项生成任务包，再结合人力资源模型匹配相应的职员，实现服务共享核算机制，提效率，促满意，同时根据客户画像，开展精准服务和增值业务。

 

 

03工程服务共享运营中心

 

通过对运维资源的梳理，把周期内对工程设备、绿化保洁、安保巡查、品质巡检等履约事务量化生成任务包，再结合人力资源模型匹配相应的任务，提人效，促合规，减风险，实现运维服务共享的目标。

 

 

04空间拓展共享运营中心

 

通过对经营空间资源的梳理，匹配合理的运营资源模型，实现收益评估的收益提醒和成本预警，进而再把资源任务生成任务包，分配给相应的经营服务人员，深挖经营利润，降低服务成本，实现空间经营共享的目标。

 

 

05人力资源共享服务中心

 

通过对职员资源的梳理，形成人力共享库，再通过项目模型匹配和共享分配，形成人力资源的任务包，进而支撑、优化物业运行，达到共享提高效率，效率提高利润，实现人力资源共享的管理目标。

 

 

在“增收不增利”问题愈加凸显的背景下，极致科技切实满足物企实际发展需要，利用数智化技术帮助物企全⽅位打造五大共享中心，赋能物企以更加数智化的物业管理方式，提升人均效能，提高经营利润。那么，新的运营管理模式在物企日常运营管理中具有哪些价值体现，我们将在下一篇文章中详细论述！